Frequentemente observamos as tendências internacionais para entender se estas fazem sentido ou não para a realidade das organizações da sociedade civil do nosso país. No que tange a estrutura de governança das instituições, boas práticas e medidas que possam dar apoio aos conselhos das associações e fundações observamos as questões relacionadas à sua função, composição, eficiência de acordo com cada especificidade de cada órgão que compõem a governança das instituições.
Pensando em trazer insights para os conselhos das associações e fundações destacamos alguns pontos que podem ser utilizados como uma referência para os nossos conselhos sem o desnaturalizar ou perder a sua essência, mas buscando a maximização dos potenciais e contribuições que podem enriquecer o desenvolvimento da instituição. Assim extraímos da matéria Optimizing Your Board's Human Capital da Revista Directors & Boards[1], alguns aspectos que poderão contribuir de maneira prática para a construção e manutenção de um conselho cada vez mais ativo e eficiente.
Em primeiro lugar devemos lembrar que os membros de um conselho, seja ele Curador, Deliberativo, Governança ou Conselho Consultivo tem competências e obrigações distintas e tais funções devem estar previamente definidas e esclarecidas para o fiel cumprimento das suas atribuições. Uma das questões centrais trazidas pelo artigo é que os membros dos conselhos podem se perguntar se estão, como conselho, coletivamente e suficientemente equipados para cumprir nosso dever de cuidado com a organização.
O dever de cuidado envolve coisas como ter conhecimento sobre as operações da organização, exercitar o pensamento de longo e curto prazo, fazer perguntas incisivas, compreender os perigos e avaliar deliberadamente quais riscos são aceitáveis. Confirmar que estamos cumprindo adequadamente nossos deveres requer um autoexame que identifique redundâncias de capital humano, lacunas e desalinhamentos entre o conselho e os stakeholders organizacionais.
Os membros de conselhos das organizações da sociedade civil aceitam responsabilidades legais e éticas substanciais, e essas responsabilidades são assumidas também coletivamente. Por essa razão, é importante aos conselheiros conhecer, confiar, trabalhar e buscar reflexões construtivas com vistas ao desenvolvimento organizacional.
A boa relação entre os conselheiros não significa que a busca por novos conselheiros deve ocorrer apenas em círculos já existentes, o risco de buscar novos membros apenas dentro dos círculos existentes do conselho está cimentando em uma homogeneidade de pensamento, experiência e competências que pode criar dificuldades reais quando os conselhos precisam se antecipar e ajudar as instituições a navegar nos ambientes voláteis e desafios dinâmicos que enfrentam na atualidade.
Em uma segunda reflexão, o conselho não deve ser um lugar excessivamente homogêneo, quanto mais persistir ao longo do tempo a homogeneidade, o conselho se torna mais vulnerável a ignorar riscos, sinalizações e momentos críticos em que as decisões dos executivos precisam ser contestadas em vez de simplesmente aprovadas.
No que tange esse segundo ponto, um dos sintomas que podem sugerir que o seu conselho pode ter redundâncias de capital humano, lacunas e desalinhamentos é a dificuldade de reconhecer e capitalizar novas e tendências que estão em evolução, necessidades ou áreas potenciais de crescimento e inovação na sua área de atuação, o que ao longo do tempo pode aumentar os riscos de estagnação, vulnerabilidades competitivas e até dificuldades financeiras.
É possível que haja lacunas de conhecimento, habilidade ou outras competências quando não há compreensão profunda e soluções eficazes. Se essas lacunas não forem identificadas e preenchidas, os problemas contínuos podem resultar em estagnação, oportunidades perdidas, desvantagens competitivas, desengajamento dos funcionários, resistência à mudança, má tomada de decisões, resolução ineficaz de problemas e perda da confiança das partes interessadas na organização e no conselho.
Os conselhos devem afirmar sua intencionalidade e melhorar suas abordagens para evitar lacunas de capital humano e resolvê-las rapidamente quando elas ocorrem. Especificamente, os conselhos precisam de um processo robusto para monitorar e manter regularmente as competências dos membros do conselho — tanto individual quanto coletivamente.
Para tanto podemos trazer algumas sugestões para o contínuo aprimoramento dos conselhos das organizações, dentre os quais destacamos um processo eficaz de avaliação de desempenho para compreensão das competências de capital humano que seu conselho precisa.
É importante ressaltar que não há uma lista de competências necessárias, pois elas são ditadas pelo tipo de organização e suas características, sua causa, desafios, oportunidades, plano estratégico, stakeholders e visão geral. No entanto, vários conjuntos de competências são considerados centrais para que os conselhos cumpram seus deveres de cuidado, lealdade e obrigação.
Sugere-se o exercício de análise das necessidades da organização frente ao capital humano do conselho. Dedicação às questões sociais, inteligência emocional, preocupação genuína com a instituição e sua perenidade, curiosidade intelectual, ética e integridade profissional e pessoal, tempo para se dedicar ao trabalho em conselho e um estilo de trabalho que reflete colaboração e atuação coletiva são características importantes além das capacidades técnicas e profissionais.
Promover com certa periodicidade a avaliação do conselho fornece insights importantes sobre as fraquezas, redundâncias e discrepâncias entre os membros do conselho. Esses resultados devem ser estimuladores e não desanimadores. O crescimento e a mudança são inevitáveis. Portanto, os membros do conselho devem entender como uma oportunidade se descobrirem que eles e o conselho também precisam crescer para acompanhar as realidades em que a instituição está envolvida.
A partir de um plano de ação específico que deve incluir a resolução das insuficiências, é possível suprir lacunas de competências através do desenvolvimento, das práticas de renovação, capacitação e formação na causa da instituição e no seu funcionamento.
Por fim, ser conselheiro não é uma missão isolada, cada membro do conselho tem a responsabilidade de garantir que, como grupo, represente o conhecimento, a experiência e os pontos de vista necessários que lhe permitam monitorar efetivamente o desempenho da organização e desafiar construtivamente novas ideias e estratégias para o alcance e maximização de seus objetivos sociais.
Ana Carolina Carrenho
Graziela Ribeiro